چگونه در فضاي دگرگون و پيش بيني ناپذير، استراتژي هاي ما مي تواند اثربخش عمل كند
حسين نوريان- مشاور مديريت كسب و كار

حالا كه آينده بازارها بيشتر و بيشتر دگرگون و كمتر و كمتر پيش بيني پذير مي شود، برخي ادعا مي كنند كه دوران استراتژي به سر آمده است آنها اعتقاد دارند وقتي كه پيش بيني دشوار و نادقيق است، برنامه ريزي بلند مدت معنايي ندارد و وقتي كه صرف استراتژي در سازمان مي شود، زمان هدر رفته است. البته تحقيق پيمايشي گروه مشاوران بوستون نشان داده است كه اين شيوه تفكر در ميان رهبران سازمان هاي موفق چندان عموميت ندارد اما در عين حال اغلب آنها اعتقاد داشته اند فرايند تحليل استراتژيك در سازمانشان بيش از حد بوروكراتيك و متصلب شده است و چابكي و انعطاف پذيري لازم را ندارد. با اين حال آنها بر اين باورند كه در وضعيت رقابتي شديد وقتي كه بنگاه در زمينه تمايزات محصول شانه به شانه رقابت مي كنند، وجود تصميمي استراتژيك كه بتواند سازمان را يك قدم پيش اندازد، قطعا با ارزش است با جمع اين دو باور، تحقيق آن گروه مشاوره نمايان ساخته است كه رويكرد عمده شركت هاي موفق، معطوف به ايجاد تحول بنيادين در فرايند مديريت استراتژيك بوده است به شكلي كه خروجي هاي دقيق و با محتواي آن بتواند جايگاه رقابتي سازمان را تقويت كند و در عين حال آنقدر چابك باشد كه از دگرگوني هاي سريع محيط عقب نماند. با بررسي بيش از صد شركت موفق در حوزه استراتژي، گروه مشاوران بوستون به اين نتيجه رسيده است كه آنها فرايند مديريت استراتژيك خود را با هدف افزايش كيفيت بينش هاي حاصل از استراتژي، چابكي در تصميم گيري و مشاركت و تعلق در اجرا گسترش داده اند. بسطِ حوزه اثربخشي استراتژي نيازمند بازنگري در افق هاي زماني، تعميق تفكر استراتژيك و بيشينه سازي مشاركت و تعلق در اجراي استراتژي ها است.
بازنگري در افق هاي زماني استراتژي:

وقتي از بسياري از مديران راجع به استراتژي در سازمانشان مي پرسيد يا به سوابق تحليل چشم انداز دراز مدت سازمانشان كه چند سال پيش انجام شده است اشاره مي كنند يا به بودجه گذاري سال جاري! و تعداد شركت هايي كه توانسته اند استراتژي گذاري را در هر سه افق بلند، ميان و كوتاه مدت تجربه كنند، بسيار اندك است. در حالي كه تحليل استراتژيك در هر يك از اين سه افق براي هر بنگاه اقتصادي ضروري است تا هركدام بتواند بر شفاف سازي عدم قطعيت هاي محيطي با ويژگي هاي متفاوت فايق آيند. هدف از تحليل استراتژيك در هر يك از اين مقاطع، ديدن ناپايداري هاي اثر گذار محيطي قبل از ديگران است. مثلا اينكه وضعيت رقابت در آينده صنعت چه تغييراتي خواهد كرد يا سمت و سوهاي سياسي، اقتصادي و اجتماعي به چه سمت است. قطعا رويكرد اين تحليل ها نه فقط براي وفق دادن سازمان با آن تغييرات و ايجاد مزيت هاي رقابتي، بلكه براي ايجاد امكان شكل دهي بازار است. ناپايداري هاي محيطي فرصت بكري براي اولين شركتي است كه آن را كشف مي كند تا بتواند با ارائه خدمات و محصولات يا به عبارت بهتر ارزش پيشنهادي جديد، آن ناپايداري را به حالت پايدار تبديل كند، رويكردي كه در ادبيات مدرن مديريت استراتژيك، “راهبرد شكل دهي بازار” نام گذاري شده است اين استراتژي در شركت هاي Dell و Unillever تجربه شده است كه هر دو آنها در دو كسب و كار مختلف، زودتر از ديگران ناپايداري ناشي از تضاد درامد كم و نياز به استفاده از محصولات جديد را در بازار بزرگ كشورهاي در حال توسعه كشف كردند و با تنظيم ارزش پيشنهادي محصول خود متناسب با اين ناپايداري توانستند منفعت زايي چشمگيري و پايداري را تجربه كنند.
برنامه ريزي بلند مدت (چشم انداز):

هدف از اين تحليل نه توليد سند فرماليته “چشم انداز سازماني شركت” بلكه شناخت جهش ها يا گسيخته گي هاي محتمل الوقوع در فضاي كسب و كار و فرصت هاي بهره برداري از آنها است. شناخت اين ناپايداري ها ممكن است منجر به تصميم براي تقويت مزيت هاي فعلي براي مواجهه با شرايط آتي شود يا حتا مدل كسب و كار فعلي را دچار تغييرات بنيادين كند. تحليل چشم انداز معمولا از سه مرحله تحليل بحران ها (Crises)، تحليل ابرروندها (Mega Trends) و تحليل سناريوها (Scenarios) تشكيل مي شود كه هر يك از آنها نوع خاصي از ناپايداري هاي محيطي با احتمال وقوع و شدت اثرگذاري متفاوت را براي سازمان آشكار مي سازند. تحليل بحران ها بيشتر گسيخته گي هاي بسيار اثرگذار محيطي را آشكار مي كند كه هم فرصت بسيار مناسبي براي شكل دهي بازار است و هم در صورتي كه سياست نگهداشت مدل كسب و كار فعلي باشد اقدامات مواجهه را آشكار مي سازد. مگاترندها حوزه ديگري از ناپايداري هاي محيطي محتمل الوقوع تر با گسيختگي كمتر و البته امكانات شكل دهي بيشتر را آشكار مي سازد كه مي تواند مبناي تغيير مدل كسب و كار يا ارزش پيشنهادي محصولات شركت قرار گيرد و سناريوها گزينه هاي مختلف مواجهه شركت را با دگرگوني هاي محيطي را تجسم و ترسيم مي نمايد، رويكردهايي كه مي تواند شامل ايجاد تمايزات حرفه اي، تغيير مدل كسب و كار يا تاثير گذاري بر بازار با رويكرد شكل دهي آن باشد. وقتي تحليل چشم انداز به خوبي انجام شود، سه مزيت را براي سازمان ايجاد خواهد كرد كه وجود آنها مي تواند مبنايي براي قضاوت درباره چشم انداز تحليل شده سازمان ها هم به شمار آيد. اول آنكه بايد بتواند بينش مناسبي از تغييرات و اثرگذاري آنها بر كسب و كار ارائه دهد مانند شركت Shell كه توانست بحران نفتي سال ۱۹۷۳ را به خوبي پيش بيني و خود را براي آن آماده كند، دوم پيش بيني هاي چشم انداز بايد آنقدر زود و به موقع انجام شده باشد كه فرصت لازم را براي شكل دهي بازار فراهم سازد مانند شركت پيشرو Codelco در حوزه مس كه با پيش بيني افزايش اهميت اين ماده معدني با مشاركت ساير همكاران تجاري، كمپيني را براي شكل دهي بازارِ اين محصول ايجاد كرد كه مبتني بر ترويج جاگيزيني استفاده از اين فلز نسبت به محصولات ديگر، سرمايه گذاري در حوزه هاي پايين دستي مصرف آن و تاثير گذاري بر قوانين و مقررات اين حوزه بود. نهايتا چشم انداز بايد از قابليت خوبي براي جهت دهي استراتژي هاي ميان و كوتاه مدت سازمان برخوردار باشد.
برنامه ريزي ميان مدت استراتژي ها:

مراد از تحليل ميان مدت، بررسي نحوه بهره برداري از فرصتهاي آشكار شده در مرحله تحليل چشم انداز است. تمركز تحليل ها در اين گام عمدتا بر محافظ و تقويت مزيت هاي رقابتي است، يعني بهبود يا ايجاد آنچه براي شكل دهي آينده بازار به كار خواهد آمد.تحقيق گروه مشاوران بوستون ناباورانه نشان داد در اغلب برنامه هاي راهبردي شركت ها، عنصر مهم تحليل مزيت رقابتي از قلم افتاده است در حالي كه هيچ استراتژي و مخصوصا استراتژي شكل دهي بازار، بدون وجود مزيت رقابتي پايدار قابل اجرا نيست، مزيت رقابتي تكيه گاهي است كه اهرم استراتژي براي ارتقا سوددهي بنگاه بايد بر آن تكيه كند. آنچه كه كار را براي ايجاد و توسعه مزيت هاي رقابتي سخت مي كند ناپايداري و محو شوندگي آنها است چنانكه با تغييرات محيطي و مخصوصا تاثيرات محيط رقابتي، مزيت ها كارائي خود را به سرعت از دست مي دهند پس در اولين گام از تحليل ميان مدت استراتژي بايد به مزيت هاي رقابتي پرداخت. اما چه مزيت هايي براي دستيابي به چشم انداز و شكل دهي بازار لازم است؟چه سرمايه گذاري هايي براي دستيابي به چشم انداز بايد انجام شود؟سياست هاي راهنما براي دستيابي به آن چيست؟ چه اجزايي از مدل كسب و كار بايد تغيير كند؟ كدام يك از ابتكارات اجرائي جاري بايد سرعت يابد يا پيگيري يا تقويت گردد و احيانا كدام يك بايد كنار گذاشته شود؟ براي اطمينان از دستيابي به اهداف،چه شاخص هايي بايد مستمر پايش و اندازه گيري شود؟ اينها سوالاتي است كه در گام تهيه برنامه ميان مدت استراتژي به آنها پاسخ داده مي شود.
برنامه ريزي كوتاه مدت استراتژي ها:

كوتاه ترين افق براي برنامه ريزي كوتاه مدت راهبردها در برنامه ريزي بودجه سازمان برمبناي استراتژي متجلي مي شود. زيرا قسمت عمده از شرايط تحقق استراتژي منوط به تامين بودجه آن است. تحقيق گروه مشاوران بوستون نشان داده است در بيشتر شركت هايي كه برنامه ريزي بلند و ميان مدت استراتژي را انجام داده بودند، رابطه معني دار و كاملا همپيوندي ميان بودجه عملياتي سازمان و استراتژي هاي آتي برقرار نبوده است گويي براي ايجاد مزيت هاي تحليل شده در برنامه ريزي ميان مدت استراتژي، منابعي در نظر نگرفته اند كه اين ضعف بي شك يكي از دلايل قطعي شكست در تحقق استراتژي ها خواهد بود.
گسترش تفكر استراتژيك در سازمان:

در سازمان هاي متعالي مديريت استراتژيك به صورت فرايندي رسمي جاري مي شود. اين رويكرد كمك مي كند تا ديدگاه هاي استراتژيك در تمامي لايه هاي تصميم گيري سازمان لحاظ گردد اما آن روي سكه اين تمهيد مناسب آن است كه روزمره شدن فرايند تحليل استراتژيك در سازمان ممكن است به يكنواختي تفكر انتقادي در سازمان دامن زند و تازگي و پويايي آن را مخدوش كند طوري كه تعدادي از مديران اجرايي بر اين باور بوده اند كه روال رسمي تحليل استراتژيك در شركتشان به عنوان مانعي براي بروز ايده هاي جديد عمل مي كند. مدل زدگي در تحليل استراتژيك موجب مي شود افراد در سازمان همانگونه بيانديشند كه در سال گذشته و دوره هاي قبل از آن انديشيده اند و رهبران سازمان براي حل اين نارسايي بايد بر روي “هنر پرسش گري در سازمان” سرمايه گذاري كنند
سرمايه گذاري بر روي هنر پرسش گري: پرسيدن سوالات صحيح، گفت و گوهاي تحليلي استراتژيك سازمان را بهره ور مي كند. گسترش هنر پرسش گري در سازمان نوع سوالات را متعادل مي سازد، نه آنگونه كه در محاوره هاي رايج تحليل استراتژيك به صورت كلي مي پرسند كه: نقاط ضعف و قوت سازمان شما در چيست و نه آنقدر جزيي كه مثلا “فلان مشخصه كيفي از محصول چگونه است؟” پرسش استراتژيك خوب مبتني بر كنش و واكنش است مثلا ” اگر ما كاهش قيمتي در فلان سبد از محصولات داشته باشيم، واكنش رقبا چه خواهد بود؟” پرسش هاي خوب بايد ضمن تحليل وضعيت فعلي بتواند ناپايداري ها و عدم قطعيت هاي آتي محيط را كشف كند.يكي از نونه هاي خوب گسترش هنر پرسش گري توسط مديرعامل شركت Essilor انجام شده است. او تمركز خود را به جاي ارائه به رهنمود در جلسات، بر پرسيدن سوالاتي متمركز كرده است كه مديران مياني را به فكر بر روي آينده بازار معطوف مي كند. پرسش هاي هنرمندانه استراتژيك مي تواند نه مستقيم بلكه واژگون پرسيده شود مثلا به جاي آنكه به بپرسيم چگونه مي توان كسب و كار را رشد داد، سوال كنيم كه آن چگونه قابل تخريب است! نمونه اي موفق از اين ابتكار توسط جك ولش در جنرال الكتريك اتفاق افتاد، او از مديران ارشدش خواست تا طرح كسب و كاري تهيه كنند كه بر اساس آن مشخص شود چگونه يك مدير متمرد در سازمان مي تواند آن را نابود سازد؟ با توجه به اولويت ذاتي ترس از شكست نسبت به خوشحالي از موفقيت در ميان آدم ها، رويكرد پرسش هاي واژگون معمولا نتايج شگفت انگيزي را در پي دارد.
بكارگيري ديدگاه هاي چندگانه:

بنيادي ترين وظيفه مديريت استراتژيك در دنياي امروز آن است كه بتواند مشخص كند كه تغييرات چگونه در حال ظهور است و چگونه با منطبق شدن بر آنها مي تواند منفعت كسب كرد. اما متاسفانه برخي از شركت ها نمي توانند به سرعت اين تغييرات را مشاهده كنند. در بسياري از موارد دليل اين مشكل افتادن در دام شايستگي هاي موجود است، مديران اينگونه شركت ها مي پندارند با مزيت ها و شايستگي هايي كه منجر به بروز موفقيت هاي قبلي شده است، پيروزي هاي بعدي نيز رقم خواهد خورد در حالي كه معمولا اينگونه نيست! براي غلبه بر اين ناتواني، مديران بايد ديدگاه هاي جايگزين را در سازمانشان گسترش دهند تا مانند لنزهاي جديد، نقاط كور بينش سازماني را هويدا كنند. بكارگيري تجربيات تغيير در ساير صنايع يكي از راهكارهاي ايجاد ديدگاه هاي جايگزين است، تغييراتي كه براي بازارهاي ديگر حادث شده و مي تواند براي ما نيز تكرار شود. مثلا تغييرات ايجاد شده در غير متمركز سازي صنعت سرگرمي، توانست الگويي براي شركت هاي توليد كننده داروهاي جديد باشد طوري كه آنها به همان روش، از رويكرد” نوآوري توزيع شده” بهره مند شدند. بكارگيري استعاره ها روش بسيار جذاب و مناسبي براي توصيف وقايع و تغييرات با لنزهاي ديگر است. ايده بكارگيري استعاره ها، براي گسترش ديدگاه ها نسبت به كسب و كار با مشابهت دادن آن با حوزه اي به كلي متفاوت مانند بيولوژي، ورزش يا فرهنگ است. شكست رنجيره ايجاد ارزش براي محصول و بررسي هر يك از قطعات آن با رويكرد به اينكه بفهميم كدام يك از پتانسيل ارزش آفريني بالاتري برخوردار است نيز يكي ديگر از روش هاي گسترش ديدگاه در سازمان است. مثلا با پرسشهايي مانند: “كدام يك جايگاه رقابتي بالاتري دارد”، “كدام يك بايد برون سپاري و ديگري بايد محافظت شود”.تحليل ابرروندها (Megatrends) نيز از مهم ترين شيوه هاي رهيافت به تغييرات محيطي به شمار مي روند، تحليل روندهايي مانند تغييرات اجتماعي، سياسي، تكنولوژيك، جمعيت و فرهنگي و مانند آن موجب مي شود كه تحليل گر كسب و كار بتواند اثرات آنها را بر آينده سازمان خود تجسم كند، جهش رشد جمعيت در سالهاي دهه شصت ايران موجب شد در دهه هاي بعدي بسياري از كسب و كارها متناسب با ارائه خدمات و محصولات به آن رده سني خاص رونق گرفته و سپس افول نمايد. تحليل گر استراتژيك بايد خود را به جاي ديگر ذينفعان سازمان قراردهد و وضعيت كسب و كار را از ديدگاه آنها ببيند اين مفهوم در مديريت ارتباط با مشتريان در زير شاخه مديريت تجربه مشتري بسيار فراگير شده و قدرت تحليلي آن بر تحليل گران حوزه فروش اثبات شده است اما مديريت تجربه ذينفعان از استراتژي هاي سازمان هنوز در اغلب سازمان ها مغفول است. در برخي از روش هاي پيشرفته، تحليل گران بازي هاي جنگ (War Games) را براي تحليل كسب و كار خود به كار مي گيرند تا دريابند عكس العمل رقيبان، مشتريان، قانون گذاران و ساير ذينفعان در برابر استراتژي هاي احتمالي شركت چه خواهد بود. و در نهايت تمامي اين رويكردها بايد تبديل به تحليل هايي مبتني بر سناريو گردد. يكي از ضعف هاي مهم مدل هاي تحليل استراتژيك، ثابت و غير پويا بودن آنها است به گونه اي كه پنداشته مي شود فرصت ها و تهديدهاي محيطي قطعا وجود دارد و اثر گذاري آنها طبق براوردها است در حالي كه در بازارهاي پرتلاطم فعلي همه تغييرات به صورت سناريويي عمل مي كند و چندان قطعيتي براي تغييرات آينده متصور نيست.
گسترش مشاركت در استراتژي:

بي ترديد حوزه اي كه مديران اجرائي و استراتژيك نسبت به آن بيشترين نگراني و بي اطمينان را دارند، حوزه مشاركت سازماني در استراتژي است. نقل قول مشهوري به ما ياداور مي شود كه “فرهنگ سازماني، استراتژي را مانند صبحانه مي بلعد”، عارضه تقريبا همگاني در مديريت استراتژيك حتا در سازمان هاي موفق آن است كه ميان آنها كه در سازمان فكر مي كنند (Thinkers) و آنها كه كارها را انجام مي دهند (Doers) شكاف عميقي وجود دارد و گفتگوهاي ميان اين دو نيز ارزش افزايي كمي به همراه دارد. امروزه ديگر هدف تنها مشخص كردن استراتژي ها نيست بلكه پرورش دادن استراتژيست ها در لايه هاي مختلف سازماني است، كساني كه بتوانند استراتژي ها را به عنوان زندگي روزمره كاري خود در تمامي تصميماتشان متبلور سازند. گروه مشاوران بوستون تغيرات زير را در چهار بعد “آهنگ”، “ريتم”، “تالار گفتگوها” و “نقش ها” پيشنهاد مي كند تا بر مبناي بهترين تجربيات سازمان هاي موفق، مشاركت در استراتژي در سازمان بيشينه گردد.
تغيير آهنگ: شيوه مواجهه با تحليل هاي استراتژيك بايد از اسلايدهاي پاورپوينت به گفت و گوهاي موثر بر روي سناريوها تغيير كند. سبك رسمي تكيمل فرمت هاي جمع آوري اطلاعات داخلي و محيطي بايد تبديل به مكانيزم غير رسمي به اشتراك گذاري ايده ها گردد. براي گسترش ايده ها بايد بر چند موضوع استراتژيك محدود، عميق تر تمركز كرد و وقت بيشتري بر روي تبادل نظر و بحث بر روي آنها صرف كرد و افرادي كه تا كنون كمترين نقش را در ابراز ايده ها داشته اند به كار گرفت. مانند شركت O’ereal كه مركزي را در مقر اصلي خود ايجاد كرده است كه پذيراي فروشندگان جوان از سراسر نقاط جهان براي بحث درباره ايده هاي استراتژيك است.
تغيير ريتم: تقريبا همه صاحب نظران استراتژي بر اين باورند كه تواتر انجام تحليل هاي استراتژيك بايد بيش از يك بار در سال باشد، تحقيق گروه مشاوران بوستون روند گويايي را نشان مي دهد كه در شركت هاي پيشرو، تعداد مناسبت هاي گفت و گو درباره استراتژي افزايش يافته است. مثلا در شركت UPS، جلسات گفت و گوي استراتژي به صورت معمول به ميزان يك نيم روز در ماه انجام برگزار مي شود.
ايجاد تالار گفت و گوها: سازمان هاي پيشرو، تالارهاي گفت و گوي متعددي را براي تحليل فضاي كسب و كار و بازار و استراتژي ايجاد كرده اند. وجود اين تالارها در راستاي مديريت دانش سازماني موجب كشف و اشاعه دانش و بينش ضمني كاركنان در حوزه استراتژي مي گردد كه شامل كميته مديران ارشد، كارگروه هاي استراتژي واحدهاي كسب و كار و تيم هاي تحليلي است كه براي تمركز بر مصاديق مهم استراتژيك به صورت مقطعي تشكيل مي گردند و گروه هاي است كه براي شبيه سازي مدل كسب و كار جديد ( خروجي استراتژي ) و تحليل پيامدهاي آن ايجاد مي گردند.
كشف نقش هاي جديد: وقتي فرايند مديريت استراتژيك بيشتر ماهيت گفت و گويي به خود گرفته است، نقش واحد استراتژي در سازمان ها بيشتر به سمت راهبري، تسهيل گري و مربي گري گرايش يافته است. ديگر وظيفه واحد استراتژي سازمان، تدوين و ابلاغ استراتژي هاي سازمان نيست بلكه تربيت استراتژيست هاي كارامد از آن انتظار مي رود. سازمان هايي كه توانسته اند نقش مربي گري استراتژي را ايجاد كنند به سرعت از منافع فرهنگ سازي گفت و گو درباره استراتژي ها در سازمان بهره مند شده اند.
منابع :
Does Your Strategy Need Stretching, Boston Consulting Group,2008
Rethinking Scenarios, Boston Conulting Group 2010