چگونه در فضای دگرگون و پیش بینی ناپذیر، استراتژی های ما می تواند اثربخش عمل کند
حسین نوریان- مشاور مدیریت کسب و کار

حالا که آینده بازارها بیشتر و بیشتر دگرگون و کمتر و کمتر پیش بینی پذیر می شود، برخی ادعا می کنند که دوران استراتژی به سر آمده است آنها اعتقاد دارند وقتی که پیش بینی دشوار و نادقیق است، برنامه ریزی بلند مدت معنایی ندارد و وقتی که صرف استراتژی در سازمان می شود، زمان هدر رفته است. البته تحقیق پیمایشی گروه مشاوران بوستون نشان داده است که این شیوه تفکر در میان رهبران سازمان های موفق چندان عمومیت ندارد اما در عین حال اغلب آنها اعتقاد داشته اند فرایند تحلیل استراتژیک در سازمانشان بیش از حد بوروکراتیک و متصلب شده است و چابکی و انعطاف پذیری لازم را ندارد. با این حال آنها بر این باورند که در وضعیت رقابتی شدید وقتی که بنگاه در زمینه تمایزات محصول شانه به شانه رقابت می کنند، وجود تصمیمی استراتژیک که بتواند سازمان را یک قدم پیش اندازد، قطعا با ارزش است با جمع این دو باور، تحقیق آن گروه مشاوره نمایان ساخته است که رویکرد عمده شرکت های موفق، معطوف به ایجاد تحول بنیادین در فرایند مدیریت استراتژیک بوده است به شکلی که خروجی های دقیق و با محتوای آن بتواند جایگاه رقابتی سازمان را تقویت کند و در عین حال آنقدر چابک باشد که از دگرگونی های سریع محیط عقب نماند. با بررسی بیش از صد شرکت موفق در حوزه استراتژی، گروه مشاوران بوستون به این نتیجه رسیده است که آنها فرایند مدیریت استراتژیک خود را با هدف افزایش کیفیت بینش های حاصل از استراتژی، چابکی در تصمیم گیری و مشارکت و تعلق در اجرا گسترش داده اند. بسطِ حوزه اثربخشی استراتژی نیازمند بازنگری در افق های زمانی، تعمیق تفکر استراتژیک و بیشینه سازی مشارکت و تعلق در اجرای استراتژی ها است.
بازنگری در افق های زمانی استراتژی:

وقتی از بسیاری از مدیران راجع به استراتژی در سازمانشان می پرسید یا به سوابق تحلیل چشم انداز دراز مدت سازمانشان که چند سال پیش انجام شده است اشاره می کنند یا به بودجه گذاری سال جاری! و تعداد شرکت هایی که توانسته اند استراتژی گذاری را در هر سه افق بلند، میان و کوتاه مدت تجربه کنند، بسیار اندک است. در حالی که تحلیل استراتژیک در هر یک از این سه افق برای هر بنگاه اقتصادی ضروری است تا هرکدام بتواند بر شفاف سازی عدم قطعیت های محیطی با ویژگی های متفاوت فایق آیند. هدف از تحلیل استراتژیک در هر یک از این مقاطع، دیدن ناپایداری های اثر گذار محیطی قبل از دیگران است. مثلا اینکه وضعیت رقابت در آینده صنعت چه تغییراتی خواهد کرد یا سمت و سوهای سیاسی، اقتصادی و اجتماعی به چه سمت است. قطعا رویکرد این تحلیل ها نه فقط برای وفق دادن سازمان با آن تغییرات و ایجاد مزیت های رقابتی، بلکه برای ایجاد امکان شکل دهی بازار است. ناپایداری های محیطی فرصت بکری برای اولین شرکتی است که آن را کشف می کند تا بتواند با ارائه خدمات و محصولات یا به عبارت بهتر ارزش پیشنهادی جدید، آن ناپایداری را به حالت پایدار تبدیل کند، رویکردی که در ادبیات مدرن مدیریت استراتژیک، “راهبرد شکل دهی بازار” نام گذاری شده است این استراتژی در شرکت های Dell و Unillever تجربه شده است که هر دو آنها در دو کسب و کار مختلف، زودتر از دیگران ناپایداری ناشی از تضاد درامد کم و نیاز به استفاده از محصولات جدید را در بازار بزرگ کشورهای در حال توسعه کشف کردند و با تنظیم ارزش پیشنهادی محصول خود متناسب با این ناپایداری توانستند منفعت زایی چشمگیری و پایداری را تجربه کنند.
برنامه ریزی بلند مدت (چشم انداز):

هدف از این تحلیل نه تولید سند فرمالیته “چشم انداز سازمانی شرکت” بلکه شناخت جهش ها یا گسیخته گی های محتمل الوقوع در فضای کسب و کار و فرصت های بهره برداری از آنها است. شناخت این ناپایداری ها ممکن است منجر به تصمیم برای تقویت مزیت های فعلی برای مواجهه با شرایط آتی شود یا حتا مدل کسب و کار فعلی را دچار تغییرات بنیادین کند. تحلیل چشم انداز معمولا از سه مرحله تحلیل بحران ها (Crises)، تحلیل ابرروندها (Mega Trends) و تحلیل سناریوها (Scenarios) تشکیل می شود که هر یک از آنها نوع خاصی از ناپایداری های محیطی با احتمال وقوع و شدت اثرگذاری متفاوت را برای سازمان آشکار می سازند. تحلیل بحران ها بیشتر گسیخته گی های بسیار اثرگذار محیطی را آشکار می کند که هم فرصت بسیار مناسبی برای شکل دهی بازار است و هم در صورتی که سیاست نگهداشت مدل کسب و کار فعلی باشد اقدامات مواجهه را آشکار می سازد. مگاترندها حوزه دیگری از ناپایداری های محیطی محتمل الوقوع تر با گسیختگی کمتر و البته امکانات شکل دهی بیشتر را آشکار می سازد که می تواند مبنای تغییر مدل کسب و کار یا ارزش پیشنهادی محصولات شرکت قرار گیرد و سناریوها گزینه های مختلف مواجهه شرکت را با دگرگونی های محیطی را تجسم و ترسیم می نماید، رویکردهایی که می تواند شامل ایجاد تمایزات حرفه ای، تغییر مدل کسب و کار یا تاثیر گذاری بر بازار با رویکرد شکل دهی آن باشد. وقتی تحلیل چشم انداز به خوبی انجام شود، سه مزیت را برای سازمان ایجاد خواهد کرد که وجود آنها می تواند مبنایی برای قضاوت درباره چشم انداز تحلیل شده سازمان ها هم به شمار آید. اول آنکه باید بتواند بینش مناسبی از تغییرات و اثرگذاری آنها بر کسب و کار ارائه دهد مانند شرکت Shell که توانست بحران نفتی سال ۱۹۷۳ را به خوبی پیش بینی و خود را برای آن آماده کند، دوم پیش بینی های چشم انداز باید آنقدر زود و به موقع انجام شده باشد که فرصت لازم را برای شکل دهی بازار فراهم سازد مانند شرکت پیشرو Codelco در حوزه مس که با پیش بینی افزایش اهمیت این ماده معدنی با مشارکت سایر همکاران تجاری، کمپینی را برای شکل دهی بازارِ این محصول ایجاد کرد که مبتنی بر ترویج جاگیزینی استفاده از این فلز نسبت به محصولات دیگر، سرمایه گذاری در حوزه های پایین دستی مصرف آن و تاثیر گذاری بر قوانین و مقررات این حوزه بود. نهایتا چشم انداز باید از قابلیت خوبی برای جهت دهی استراتژی های میان و کوتاه مدت سازمان برخوردار باشد.
برنامه ریزی میان مدت استراتژی ها:

مراد از تحلیل میان مدت، بررسی نحوه بهره برداری از فرصتهای آشکار شده در مرحله تحلیل چشم انداز است. تمرکز تحلیل ها در این گام عمدتا بر محافظ و تقویت مزیت های رقابتی است، یعنی بهبود یا ایجاد آنچه برای شکل دهی آینده بازار به کار خواهد آمد.تحقیق گروه مشاوران بوستون ناباورانه نشان داد در اغلب برنامه های راهبردی شرکت ها، عنصر مهم تحلیل مزیت رقابتی از قلم افتاده است در حالی که هیچ استراتژی و مخصوصا استراتژی شکل دهی بازار، بدون وجود مزیت رقابتی پایدار قابل اجرا نیست، مزیت رقابتی تکیه گاهی است که اهرم استراتژی برای ارتقا سوددهی بنگاه باید بر آن تکیه کند. آنچه که کار را برای ایجاد و توسعه مزیت های رقابتی سخت می کند ناپایداری و محو شوندگی آنها است چنانکه با تغییرات محیطی و مخصوصا تاثیرات محیط رقابتی، مزیت ها کارائی خود را به سرعت از دست می دهند پس در اولین گام از تحلیل میان مدت استراتژی باید به مزیت های رقابتی پرداخت. اما چه مزیت هایی برای دستیابی به چشم انداز و شکل دهی بازار لازم است؟چه سرمایه گذاری هایی برای دستیابی به چشم انداز باید انجام شود؟سیاست های راهنما برای دستیابی به آن چیست؟ چه اجزایی از مدل کسب و کار باید تغییر کند؟ کدام یک از ابتکارات اجرائی جاری باید سرعت یابد یا پیگیری یا تقویت گردد و احیانا کدام یک باید کنار گذاشته شود؟ برای اطمینان از دستیابی به اهداف،چه شاخص هایی باید مستمر پایش و اندازه گیری شود؟ اینها سوالاتی است که در گام تهیه برنامه میان مدت استراتژی به آنها پاسخ داده می شود.
برنامه ریزی کوتاه مدت استراتژی ها:

کوتاه ترین افق برای برنامه ریزی کوتاه مدت راهبردها در برنامه ریزی بودجه سازمان برمبنای استراتژی متجلی می شود. زیرا قسمت عمده از شرایط تحقق استراتژی منوط به تامین بودجه آن است. تحقیق گروه مشاوران بوستون نشان داده است در بیشتر شرکت هایی که برنامه ریزی بلند و میان مدت استراتژی را انجام داده بودند، رابطه معنی دار و کاملا همپیوندی میان بودجه عملیاتی سازمان و استراتژی های آتی برقرار نبوده است گویی برای ایجاد مزیت های تحلیل شده در برنامه ریزی میان مدت استراتژی، منابعی در نظر نگرفته اند که این ضعف بی شک یکی از دلایل قطعی شکست در تحقق استراتژی ها خواهد بود.
گسترش تفکر استراتژیک در سازمان:

در سازمان های متعالی مدیریت استراتژیک به صورت فرایندی رسمی جاری می شود. این رویکرد کمک می کند تا دیدگاه های استراتژیک در تمامی لایه های تصمیم گیری سازمان لحاظ گردد اما آن روی سکه این تمهید مناسب آن است که روزمره شدن فرایند تحلیل استراتژیک در سازمان ممکن است به یکنواختی تفکر انتقادی در سازمان دامن زند و تازگی و پویایی آن را مخدوش کند طوری که تعدادی از مدیران اجرایی بر این باور بوده اند که روال رسمی تحلیل استراتژیک در شرکتشان به عنوان مانعی برای بروز ایده های جدید عمل می کند. مدل زدگی در تحلیل استراتژیک موجب می شود افراد در سازمان همانگونه بیاندیشند که در سال گذشته و دوره های قبل از آن اندیشیده اند و رهبران سازمان برای حل این نارسایی باید بر روی “هنر پرسش گری در سازمان” سرمایه گذاری کنند
سرمایه گذاری بر روی هنر پرسش گری: پرسیدن سوالات صحیح، گفت و گوهای تحلیلی استراتژیک سازمان را بهره ور می کند. گسترش هنر پرسش گری در سازمان نوع سوالات را متعادل می سازد، نه آنگونه که در محاوره های رایج تحلیل استراتژیک به صورت کلی می پرسند که: نقاط ضعف و قوت سازمان شما در چیست و نه آنقدر جزیی که مثلا “فلان مشخصه کیفی از محصول چگونه است؟” پرسش استراتژیک خوب مبتنی بر کنش و واکنش است مثلا ” اگر ما کاهش قیمتی در فلان سبد از محصولات داشته باشیم، واکنش رقبا چه خواهد بود؟” پرسش های خوب باید ضمن تحلیل وضعیت فعلی بتواند ناپایداری ها و عدم قطعیت های آتی محیط را کشف کند.یکی از نونه های خوب گسترش هنر پرسش گری توسط مدیرعامل شرکت Essilor انجام شده است. او تمرکز خود را به جای ارائه به رهنمود در جلسات، بر پرسیدن سوالاتی متمرکز کرده است که مدیران میانی را به فکر بر روی آینده بازار معطوف می کند. پرسش های هنرمندانه استراتژیک می تواند نه مستقیم بلکه واژگون پرسیده شود مثلا به جای آنکه به بپرسیم چگونه می توان کسب و کار را رشد داد، سوال کنیم که آن چگونه قابل تخریب است! نمونه ای موفق از این ابتکار توسط جک ولش در جنرال الکتریک اتفاق افتاد، او از مدیران ارشدش خواست تا طرح کسب و کاری تهیه کنند که بر اساس آن مشخص شود چگونه یک مدیر متمرد در سازمان می تواند آن را نابود سازد؟ با توجه به اولویت ذاتی ترس از شکست نسبت به خوشحالی از موفقیت در میان آدم ها، رویکرد پرسش های واژگون معمولا نتایج شگفت انگیزی را در پی دارد.
بکارگیری دیدگاه های چندگانه:

بنیادی ترین وظیفه مدیریت استراتژیک در دنیای امروز آن است که بتواند مشخص کند که تغییرات چگونه در حال ظهور است و چگونه با منطبق شدن بر آنها می تواند منفعت کسب کرد. اما متاسفانه برخی از شرکت ها نمی توانند به سرعت این تغییرات را مشاهده کنند. در بسیاری از موارد دلیل این مشکل افتادن در دام شایستگی های موجود است، مدیران اینگونه شرکت ها می پندارند با مزیت ها و شایستگی هایی که منجر به بروز موفقیت های قبلی شده است، پیروزی های بعدی نیز رقم خواهد خورد در حالی که معمولا اینگونه نیست! برای غلبه بر این ناتوانی، مدیران باید دیدگاه های جایگزین را در سازمانشان گسترش دهند تا مانند لنزهای جدید، نقاط کور بینش سازمانی را هویدا کنند. بکارگیری تجربیات تغییر در سایر صنایع یکی از راهکارهای ایجاد دیدگاه های جایگزین است، تغییراتی که برای بازارهای دیگر حادث شده و می تواند برای ما نیز تکرار شود. مثلا تغییرات ایجاد شده در غیر متمرکز سازی صنعت سرگرمی، توانست الگویی برای شرکت های تولید کننده داروهای جدید باشد طوری که آنها به همان روش، از رویکرد” نوآوری توزیع شده” بهره مند شدند. بکارگیری استعاره ها روش بسیار جذاب و مناسبی برای توصیف وقایع و تغییرات با لنزهای دیگر است. ایده بکارگیری استعاره ها، برای گسترش دیدگاه ها نسبت به کسب و کار با مشابهت دادن آن با حوزه ای به کلی متفاوت مانند بیولوژی، ورزش یا فرهنگ است. شکست رنجیره ایجاد ارزش برای محصول و بررسی هر یک از قطعات آن با رویکرد به اینکه بفهمیم کدام یک از پتانسیل ارزش آفرینی بالاتری برخوردار است نیز یکی دیگر از روش های گسترش دیدگاه در سازمان است. مثلا با پرسشهایی مانند: “کدام یک جایگاه رقابتی بالاتری دارد”، “کدام یک باید برون سپاری و دیگری باید محافظت شود”.تحلیل ابرروندها (Megatrends) نیز از مهم ترین شیوه های رهیافت به تغییرات محیطی به شمار می روند، تحلیل روندهایی مانند تغییرات اجتماعی، سیاسی، تکنولوژیک، جمعیت و فرهنگی و مانند آن موجب می شود که تحلیل گر کسب و کار بتواند اثرات آنها را بر آینده سازمان خود تجسم کند، جهش رشد جمعیت در سالهای دهه شصت ایران موجب شد در دهه های بعدی بسیاری از کسب و کارها متناسب با ارائه خدمات و محصولات به آن رده سنی خاص رونق گرفته و سپس افول نماید. تحلیل گر استراتژیک باید خود را به جای دیگر ذینفعان سازمان قراردهد و وضعیت کسب و کار را از دیدگاه آنها ببیند این مفهوم در مدیریت ارتباط با مشتریان در زیر شاخه مدیریت تجربه مشتری بسیار فراگیر شده و قدرت تحلیلی آن بر تحلیل گران حوزه فروش اثبات شده است اما مدیریت تجربه ذینفعان از استراتژی های سازمان هنوز در اغلب سازمان ها مغفول است. در برخی از روش های پیشرفته، تحلیل گران بازی های جنگ (War Games) را برای تحلیل کسب و کار خود به کار می گیرند تا دریابند عکس العمل رقیبان، مشتریان، قانون گذاران و سایر ذینفعان در برابر استراتژی های احتمالی شرکت چه خواهد بود. و در نهایت تمامی این رویکردها باید تبدیل به تحلیل هایی مبتنی بر سناریو گردد. یکی از ضعف های مهم مدل های تحلیل استراتژیک، ثابت و غیر پویا بودن آنها است به گونه ای که پنداشته می شود فرصت ها و تهدیدهای محیطی قطعا وجود دارد و اثر گذاری آنها طبق براوردها است در حالی که در بازارهای پرتلاطم فعلی همه تغییرات به صورت سناریویی عمل می کند و چندان قطعیتی برای تغییرات آینده متصور نیست.
گسترش مشارکت در استراتژی:

بی تردید حوزه ای که مدیران اجرائی و استراتژیک نسبت به آن بیشترین نگرانی و بی اطمینان را دارند، حوزه مشارکت سازمانی در استراتژی است. نقل قول مشهوری به ما یاداور می شود که “فرهنگ سازمانی، استراتژی را مانند صبحانه می بلعد”، عارضه تقریبا همگانی در مدیریت استراتژیک حتا در سازمان های موفق آن است که میان آنها که در سازمان فکر می کنند (Thinkers) و آنها که کارها را انجام می دهند (Doers) شکاف عمیقی وجود دارد و گفتگوهای میان این دو نیز ارزش افزایی کمی به همراه دارد. امروزه دیگر هدف تنها مشخص کردن استراتژی ها نیست بلکه پرورش دادن استراتژیست ها در لایه های مختلف سازمانی است، کسانی که بتوانند استراتژی ها را به عنوان زندگی روزمره کاری خود در تمامی تصمیماتشان متبلور سازند. گروه مشاوران بوستون تغیرات زیر را در چهار بعد “آهنگ”، “ریتم”، “تالار گفتگوها” و “نقش ها” پیشنهاد می کند تا بر مبنای بهترین تجربیات سازمان های موفق، مشارکت در استراتژی در سازمان بیشینه گردد.
تغییر آهنگ: شیوه مواجهه با تحلیل های استراتژیک باید از اسلایدهای پاورپوینت به گفت و گوهای موثر بر روی سناریوها تغییر کند. سبک رسمی تکیمل فرمت های جمع آوری اطلاعات داخلی و محیطی باید تبدیل به مکانیزم غیر رسمی به اشتراک گذاری ایده ها گردد. برای گسترش ایده ها باید بر چند موضوع استراتژیک محدود، عمیق تر تمرکز کرد و وقت بیشتری بر روی تبادل نظر و بحث بر روی آنها صرف کرد و افرادی که تا کنون کمترین نقش را در ابراز ایده ها داشته اند به کار گرفت. مانند شرکت O’ereal که مرکزی را در مقر اصلی خود ایجاد کرده است که پذیرای فروشندگان جوان از سراسر نقاط جهان برای بحث درباره ایده های استراتژیک است.
تغییر ریتم: تقریبا همه صاحب نظران استراتژی بر این باورند که تواتر انجام تحلیل های استراتژیک باید بیش از یک بار در سال باشد، تحقیق گروه مشاوران بوستون روند گویایی را نشان می دهد که در شرکت های پیشرو، تعداد مناسبت های گفت و گو درباره استراتژی افزایش یافته است. مثلا در شرکت UPS، جلسات گفت و گوی استراتژی به صورت معمول به میزان یک نیم روز در ماه انجام برگزار می شود.
ایجاد تالار گفت و گوها: سازمان های پیشرو، تالارهای گفت و گوی متعددی را برای تحلیل فضای کسب و کار و بازار و استراتژی ایجاد کرده اند. وجود این تالارها در راستای مدیریت دانش سازمانی موجب کشف و اشاعه دانش و بینش ضمنی کارکنان در حوزه استراتژی می گردد که شامل کمیته مدیران ارشد، کارگروه های استراتژی واحدهای کسب و کار و تیم های تحلیلی است که برای تمرکز بر مصادیق مهم استراتژیک به صورت مقطعی تشکیل می گردند و گروه های است که برای شبیه سازی مدل کسب و کار جدید ( خروجی استراتژی ) و تحلیل پیامدهای آن ایجاد می گردند.
کشف نقش های جدید: وقتی فرایند مدیریت استراتژیک بیشتر ماهیت گفت و گویی به خود گرفته است، نقش واحد استراتژی در سازمان ها بیشتر به سمت راهبری، تسهیل گری و مربی گری گرایش یافته است. دیگر وظیفه واحد استراتژی سازمان، تدوین و ابلاغ استراتژی های سازمان نیست بلکه تربیت استراتژیست های کارامد از آن انتظار می رود. سازمان هایی که توانسته اند نقش مربی گری استراتژی را ایجاد کنند به سرعت از منافع فرهنگ سازی گفت و گو درباره استراتژی ها در سازمان بهره مند شده اند.
منابع :
Does Your Strategy Need Stretching, Boston Consulting Group,2008
Rethinking Scenarios, Boston Conulting Group 2010